Caso Ueno Bank y Uela por dentro: cómo se armó el grupo de agencias que creció con cuotas y reintegros

Así se construyó la expansión de Uela, una marca que integró negocios turísticos existentes y los vinculó con los beneficios de una entidad financiera del mismo conglomerado.

La crisis del banco volvió relevante reconstruir ese recorrido y comprender cuánto pesaba ese respaldo en su propuesta comercial. Documentación pública y el testimonio de una fuente del mercado paraguayo consultada por Ladevi permiten explicar cómo funcionaba esa combinación.

De Stay Py a las agencias de viajes históricas del Grupo KMC

El primer paso fue la adquisición de Stay Py en 2024, cuando la agencia acumulaba nueve años de actividad. De esa operación nació Uela, cuya propuesta incluía vuelos, hoteles, traslados y paquetes, acompañados desde el comienzo por reintegros y cuotas sin intereses de Ueno, según la memoria empresarial del Grupo Vázquez.

La expansión continuó con la incorporación de empresas que ya tenían posiciones construidas en distintos segmentos. La operación sobre el Grupo KMC comprendió participaciones de control en Kostas Viajes y Turismo, Compañía de Desarrollo Turístico —Comdetur— y Match, además del control de Interexpress.

La Comisión Nacional de la Competencia (Conacom) autorizó esa concentración sin condicionamientos el 20 de abril de 2026. Identificó como adquirente a ITTI, integrante del Grupo Vázquez: una precisión que permite distinguir a las sociedades compradoras del banco que acompañaba la comercialización de viajes.

En otro expediente se notificaron adquisiciones de participaciones del 45% en Intertours y del 40% en Consolid. La expansión, por lo tanto, reunió operaciones con alcances societarios diferentes.

Según la fuente consultada, el atractivo de esas compras estaba en acceder a negocios en funcionamiento. Además de marcas, aportaban clientes, personal especializado y relaciones con proveedores que una agencia nueva habría necesitado años para desarrollar. (Cerró Ueno Bank en Paraguay: el vínculo del Grupo Vázquez con el banco y las agencias de viajes)

La integración comercial de Kostas, Comdetur e Inter Express bajo Uela fue anunciada en mayo de 2026. La compañía destacó entonces las capacidades incorporadas en viajes corporativos, turismo deportivo y programas educativos internacionales, junto con nuevas oficinas e identidad visual.

Sobre esa estructura se buscaba ampliar la venta al público. En una entrevista con Ladevi durante Fitur 2026, el entonces gerente general de Uela, Juan Fernando García, describió una operación que combinaba plataforma de autogestión, WhatsApp, teléfono y un centro de ventas. También presentó la financiación como una herramienta para desarrollar la demanda de viajes.

La financiación como herramienta para ganar pasajeros

Las adquisiciones aportaban una base comercial; los beneficios bancarios ayudaban a disputar nuevas ventas. Según la fuente del mercado, los reintegros adquirieron especial relevancia cuando el pasajero comparaba paquetes similares ofrecidos por distintas agencias.

Una promoción documentada de Ueno permite dimensionar ese mecanismo. Para el 27 de febrero de 2026, el banco ofrecía devoluciones del 25%, 30% y 40%, según el nivel del cliente, sobre determinados paquetes nuevos de Uela.

Los porcentajes tenían topes: en el nivel más alto, el beneficio se calculaba sobre una compra de hasta G. 6 millones, con una devolución máxima de G. 2,4 millones. Las condiciones también contemplaban hasta 18 cuotas sin intereses mediante los canales habilitados y excluían, entre otros conceptos, la adquisición de pasajes aéreos por separado.

Para el comprador, el atractivo surgía de combinar el producto turístico con el plazo de pago y el dinero que recibiría como reintegro. Una tarifa semejante podía terminar representando un desembolso diferente según la tarjeta y la promoción disponible.

La articulación también ofrecía una oportunidad para el conglomerado: vender viajes permitía promover el uso de tarjetas y crédito, mientras la financiación bancaria fortalecía la capacidad de captación de la agencia. (Juan García se sumó a Uela para potenciar el mercado de Paraguay)

Cómo respondían las otras agencias

Frente a esa propuesta, algunos competidores buscaban facilitar el pago mediante sus propios acuerdos comerciales. La fuente describe una modalidad que consistía en cobrar una seña para cubrir el componente aéreo y permitir que el pasajero completara el resto del paquete antes del vencimiento pactado con el operador terrestre. Usuamente, la fecha máxima para cancelar el total del viaje era 30 días antes de la salida.

El margen para ofrecer esas facilidades dependía de cada relación con el proveedor, la anticipación de la reserva y la capacidad de la agencia para coordinar cobros y pagos.

El mecanismo también suponía riesgos. Si el pasajero se atrasaba, la empresa debía responder por los compromisos asumidos. La posibilidad de financiar una compra quedaba así ligada a la administración de sus plazos comerciales.

Aunque los beneficios de Uela generaban críticas entre competidores, la fuente consultada considera que vincular una agencia con financiación bancaria era una estrategia comercial válida. Desde su perspectiva, esa propuesta exigía al resto revisar sus acuerdos financieros y sus condiciones de venta.

La atención y la confianza seguían teniendo peso. Algunos pasajeros podían priorizar una relación de años con su agencia, aun frente a una diferencia económica. Otros elegían el beneficio disponible. El desafío para los vendedores era sostener su propuesta ante ambas decisiones. (Paraguay: sorpresiva renuncia del titular de Senatur por motivos de "dignidad personal")

El desafío de retener al cliente después de la promoción

La capacidad de atraer compradores mediante reintegros abría otra pregunta: cuántos volverían cuando terminara el beneficio.

Según la evaluación de la fuente, las campañas tenían un peso importante en el movimiento comercial y su ausencia podía debilitar las ventas. No se dispone de una serie de resultados que permita cuantificar ese comportamiento, pero la observación señala uno de los desafíos del modelo: transformar una compra motivada por el ahorro en una relación duradera con la agencia.

En ese punto, las empresas adquiridas aportaban algo adicional a su volumen de operaciones. Sus vínculos con clientes y proveedores, junto con la experiencia de sus equipos, podían contribuir a sostener la actividad más allá de las promociones.

La integración debía combinar esos activos con la identidad de Uela. El reconocimiento previo de las agencias y el atractivo de la nueva oferta financiera convivían dentro de una propuesta que buscaba ampliar su alcance.

Los antecedentes revisados no permiten asignarle al conjunto una cuota definitiva del mercado paraguayo. Las estimaciones sobre su participación deben distinguirse de una medición independiente, especialmente cuando reúnen ventas aéreas y servicios terrestres.

Una expansión que vinculó viajes y reputación bancaria

El crecimiento de Uela se apoyó en la combinación de empresas turísticas con trayectoria y condiciones financieras para estimular las compras. Esa relación también vinculó la percepción de la agencia con la confianza que despertaba Ueno.

El banco era parte del argumento comercial: sus tarjetas, cuotas y reintegros intervenían en la decisión del pasajero. La misma asociación cobra ahora otra dimensión tras el inicio del procedimiento de resolución de la entidad, anunciado por el Banco Central del Paraguay el 3 de noviembre, ante su insuficiencia de solvencia.

La situación bancaria no determina por sí sola la capacidad de cumplimiento de cada empresa turística. Sí abre una pregunta sobre el modelo que acompañó su expansión: cómo sostener las ventas y la confianza cuando entra en crisis el respaldo financiero que había ayudado a captar clientes.