¿Otro intento para saltarse la cadena de distribución turística?

En las últimas décadas cada intento para saltarse a la cadena de comercialización turística ha tenido resultados decepcionantes o abiertamente han sido un fracaso absoluto. Últimamente, este movimiento “directo al consumidor” (DTC o D2C, por sus siglas en inglés) pareciera haber entrado en una nueva fase.

En esta nota haremos un repaso de las “viejas” nuevas estrategias para patear el tablero de la distribución turística, sus primeros resultados y qué opinan los expertos al respecto.

D2C, ¿algo nuevo bajo el sol de la distribución turística?

Técnicamente, las empresas de venta directa al consumidor (D2C) son aquellas que fabrican, promocionan y venden sus productos prescindiendo de intermediarios.

La zanahoria para el mercado sería que al eliminar al minorista esas marcas puedan ofrecer productos hiperpersonalizados a precios más competitivos, obteniendo así mayores beneficios.

Entre quienes defienden el modelo y plantean la inevitabilidad de aplicarlo (capítulo mil del famoso “adaptarse para sobrevivir”) sostienen que la pandemia cambió el comportamiento de compra y son los clientes los que están empujando a la D2C y no al revés.

La vieja zanahoria de la desintermediación

“Las industrias que comercian con productos de consumo deben afrontar la realidad de que el comportamiento de los consumidores ha evolucionado gracias a la digitalización. En lugar de apelar a intermediarios tradicionales, los clientes realizan cada vez más sus compras directamente”, señaló Matthias Hanke, socio principal de la consultora con sede en Múnich Roland Berger, quien añadió que en ese contexto "el D2C es una solución imprescindible para muchos productores de bienes de consumo y, especialmente, para los operadores turísticos. El esfuerzo no puede sobrevalorarse y los planteamientos D2C a medias estarán condenados al fracaso".

Un estudio de Roland Berger concluye que adoptar activamente una estrategia D2C no solo garantiza la independencia de las empresas frente a los agregadores y permite ahorrar comisiones de distribución, sino que también desbloquea oportunidades sin precedentes para conectar con sus clientes, y adaptar mejor sus productos y servicios a los consumidores.

Una agenda con muchos seguidores

Son muchas las grandes marcas que en plena pandemia apostaron a reforzar sus sitios de venta directa al consumidor, desde Pepsico, pasando por Nestlé o General Electric. Pero la que más ruido hizo fue Nike que, no solo apostó con todo a su ecommerce, sino que inició en 2020 una retirada progresiva del canal mayorista para centrarse en el D2C. Un movimiento que −a la luz de los pálidos resultados− la empresa empezó a revertir a fines del año pasado con nuevas alianzas con JD Sports o Foot Locker. Es que sus ventas online cayeron un 10% en el cuarto trimestre de 2023.

En la industria turística también se está empezando a ver un movimiento hacia la venta directa. Y esta vez no solo son las aerolíneas, sino también los hoteles y otros proveedores están invirtiendo fuertemente en programas de fidelización, desarrollo de aplicaciones móviles y vehículos diversos para ofrecer experiencias más personalizadas a sus clientes directos, con beneficios exclusivos e incentivos tarifarios.

¿Un nuevo fiasco para los consumidores?

Recientemente el GDS Travelport publicó un durísimo informe contra la panacea del D2C, donde −en resumidas cuentas− plantea que el movimiento “directo al consumidor” ha multiplicado la cantidad de opciones de productos, pero incumplió la promesa de ofrecer un mejor valor al prescindir del intermediario.

Si bien el Turismo ha sido uno de los últimos sectores en sumarse a la tendencia, los resultados ya se sienten: "Los proveedores de viajes favorecen las conexiones directas con el consumidor, pero el gran volumen de opciones resulta abrumador para los viajeros, disminuyéndoles la confianza a la hora de reservar", afirma Jen Catto, directora de Marketing de Travelport.

La odisea de la comparación de servicios

En su investigación el sector turístico ha pasado de ofrecer 500 productos en 2010 a 10.000 en 2024. Y, como resultado, los viajeros visitan hasta 277 páginas web antes de reservar un viaje, frente a solo 38 sitios en 2013. “No es una exageración y no es realista suponer que los clientes acatarán un impuesto sobre su tiempo y atención tratando de comparar múltiples versiones de segmentos e infinitos emparejamientos de horarios y precios” planteó Travelport, que advirtió: “No se puede estar a favor de la distribución moderna y en contra de la comparación. Los viajeros quieren una experiencia de compra agradable y sencilla. Vamos a dársela y ofrezcámosles las opciones adecuadas y la información que les ayude a tomar decisiones con conocimiento de causa”.

La compañía acompañó su análisis con una encuesta a 1.659 viajeros frecuentes de negocios o placer en cuatro países, en la cual los resultados son elocuentes:

• 80% dijo que comparar tarifas de distintas aerolíneas lleva mucho tiempo.

• 58% planteó que el número de opciones (tarifas, paquetes, marcas) es abrumador.

• 9 de cada 10 quieren ver todo en un solo lugar.

• 71% a menudo no están seguros de haber conseguido la mejor oferta después de reservar.

• 69% cree que la información suele estar restringida en algunos sitios de reservas de aerolíneas.

O sea, la odisea en términos de tiempo insumido para comparar precios, productos y servicios es percibida como la punta del iceberg de otras intenciones por parte de los proveedores.

La percepción de la falta de transparencia

No solo que el proceso de reserva no es divertido ni fácil, sino que los usuarios consideran que no hay reglas generales que transparenten los costos de cancelación y las políticas de reserva de asientos.

“A los viajeros les preocupa equivocarse al reservar y ser penalizados por ello. Quieren que cambiar una compra no sea un gran problema. Después de todo, cuando compras un iPhone tienes un periodo de reflexión, así que ¿por qué no un vuelo?”, planteó Travelport.

La encuesta del GDS avalaría ese análisis, ya que al 45% de los consultados les preocupan las cancelaciones y devoluciones, al 42% le molesta la penalización por equipaje y el 66% piensa que hay demasiadas tasas ocultas.

Según Travelport la gente no confía en ver todas las opciones disponibles en las herramientas de búsqueda habituales, como Skyscanner o Kayak. Y lo propio puede decirse de las herramientas de reserva para empresas: “Necesitan una experiencia de compra más tranquilizadora para reducir el miedo a perderse algo y a arrepentirse”.

¿Es el NDC un “caballo de Troya” para el DTC?

En el marco de lo dicho hasta el momento, la pregunta que se realiza Travelport recoge lo que muchas agencias e intermediarios piensan y los inquieta: ¿No será el sistema NDC (New Distribution Capability) un caballo de Troya para para que las aerolíneas y hoteles dirijan a los clientes hacia canales propios, alejándolos de los GDS, las agencias, los corporativos y las OTA?

Es que no preocupa tanto las abultadas inversiones en el programa NDC como la apuesta que están haciendo en sus programas de fidelización y el desarrollo de aplicaciones móviles, donde prometen experiencias más personalizadas, ventajas exclusivas y recompensas escalonadas, “por no hablar de incentivar a los clientes con mejores tarifas”. Beneficios que los intermediarios muchas veces no consiguen para sus propios usuarios.

De hecho, la conclusión de Travelport es que aerolíneas y hoteles no solo van por agrandar la proporción de reservas a través de canales directos y/o acceder a los datos de los clientes prometiendo la panacea de la personalización: “Aunque el NDC lo prometa, nuestra investigación reveló que los consumidores no sienten que eso se materialice para ellos. Parece que se trata más bien de dar a las aerolíneas un mayor control del canal de distribución indirecta, al tiempo que crece el DTC. Pero esto añade más capas al reto de la complejidad técnica de los viajes, haciendo aún más complicada la compra”, planteó la compañía.

Si no quedó clara aún la postura del GDS, veamos lo que piensa del NDC: “Para los viajeros, el NDC se traduce en diferentes opciones disponibles en distintos sitios, normas aparentemente arbitrarias para los cambios de vuelo o incompatibilidades aleatorias del sistema. Al consumidor no le parece una experiencia minorista moderna. Lo mismo puede decirse de la experiencia del agente de viajes, que a menudo ve contenido duplicado en la pantalla o tiene que realizar un trabajo técnico adicional o abrir varias pestañas para comparar productos similares”.

Una jugada riesgosa

En el estudio de Travelport no solo se alerta sobre las consecuencias negativas para el consumidor y los intermediarios cuando el proveedor busca monopolizar la distribución de su producto. El informe también advierte que las compañías que apuestan todo al D2C pueden caer en el espejismo de perseguir “ganancias a corto plazo, pero con un coste a largo término”.

Para el GDS, a priori, saltarse la cadena de distribución puede parecer una buena medida para reducir costos, pero no hace más que trasladarlo a otras áreas de la compañía. Según Travelport, prescindir de los minoristas significa:

• Las marcas no llegan a tantos clientes, especialmente a los viajeros de negocios, que tienden a reservar a través de herramientas de reserva corporativas.

• Las marcas pasan por alto a las personas que quieren reservar un viaje completo en un solo lugar (por ejemplo, paquetes vacacionales), por lo que pierden esa fuente de ingresos.

• Las marcas acaban pagando mucho más por la publicidad, en comparación con la promoción gratuita que ofrecen los minoristas. Entre 2017 y 2022, el cambio hacia el D2C ha visto cómo los costos publicitarios aumentaban de 6 a 18 dólares por cada 1.000 impresiones, mientras que los de adquisición se disparaban un 60%, aplastando los márgenes.

Las advertencias están planteadas, solo el tiempo dirá si este nuevo intento por patear el tablero de la distribución será o no un nuevo fiasco para sus impulsores.

La idas y vueltas de American Airlines

Analizar el derrotero de las políticas comerciales de American Airlines ha sido históricamente una manera de tener una lectura anticipada de los vientos que surcan la distribución en el turismo. La aerolínea texana fue la que en 2000 dio el pistoletazo de salida para la carrera de la baja de comisiones. Y hasta semanas atrás era la que lideraba un nuevo movimiento hacia la venta directa, a través de su plataforma NDC. Ese itinerario la ha llevado muchas veces a enfrentarse con las agencias de viajes, y esta vez no fue la excepción.

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La aerolínea con base en Dallas había decidido focalizarse en la venta directa a través de su plataforma NDC. Para eso y para forzar su adopción, American montó en ese canal una serie de ventajas, como mejores tarifas y condiciones, asientos preferenciales, etcétera. Además, los socios de su programa de viajero frecuente AAdvantage dejaron de poder redimir las millas de sus viajes a menos que las hubieran adquirido vía NDC, entre otras restricciones.

Sin embargo, los malos resultados financieros forzaron a American a dar marcha atrás con esa política comercial agresiva. “Nos hemos excedido en el índice de ingresos directos y tenemos que encontrar una manera de entrar en los ingresos indirectos. Debemos tener relaciones positivas con las empresas y agencias de viajes, y luego apoyar a nuestros clientes corporativos de manera que se sientan valorados”, dijo Robert Isom, CEO de AA en la última presentación de los resultados trimestrales.

Por lo pronto, American Airlines decidió extender la disponibilidad de las mismas tarifas y el mismo inventario a todos sus canales de distribución. “Esta acción garantiza que nuestro producto esté disponible dondequiera que los clientes quieran comprarlo (...) Estoy seguro de que recuperaremos nuestra posición en el canal de agencias y en el corporativo”, dijo Isom.