El fenómeno de los clientes desleales con las marcas turísticas

Según los expertos, innovar en el diseño y ejecución de los programas y adaptarlos a las necesidades de los viajeros de hoy serán las claves para que vuelvan a ganar protagonismo, en un contexto donde aerolíneas, hoteles y empresas de turismo en general enfrentan una durísima competencia por parte de compañías ajenas al sector.

En este informe analizaremos el pasado, presente y futuro de los programas de fidelización en turismo, y veremos qué lecciones dejan para el ecosistema sectorial en general a la hora de repensar el cambio de paradigma en la relación con los clientes.

Cuando el turismo revolucionó la fidelización

La búsqueda de fidelizar clientes por parte de los negocios no es nueva. De hecho, podemos remontarnos al siglo XVIII y ya encontraremos grandes tiendas que a sus consumidores les daban tokens o cupones para intercambiar por productos o descuentos en su próxima visita.

Sin embargo, para la mayoría de la gente los programas de fidelidad son sinónimos de millas de aerolíneas o puntos de recompensa en hoteles. Y esto es así desde finales del siglo XX, cuando el sector de los viajes revolucionó el concepto de lealtad con los programas de pasajeros frecuentes, que tuvieron como pioneros en 1981 a American Airlines (AAdvantage tiene hoy más de 100 millones de miembros) y luego a United Airlines (Mileage Plus).

Más tarde, se sumaron grandes grupos hoteleros, ya sea con productos propios o complementarios, al estilo de fly & drive.

En la década del 90 los programas de pasajeros frecuentes basados en tarjetas se volvieron parte del escenario de la industria. Paralelamente, las empresas de turismo se empezaron a asociar con bancos y lanzaron tarjetas de crédito de marca compartida.

“Fue la primera forma de empezar a tratar los datos y monitorizar los movimientos de los pasajeros/huéspedes (…) podríamos decir que sería parte del inicio del CRM”, explicó Susan Miranda en un artículo de Brain Trust, donde recordó: “El cliente sentía la necesidad de tener esas tarjetas que, en muchas ocasiones, le otorgaban un estatus privilegiado”.

Una historia de éxito comercial

La capacidad de innovar un producto hasta el punto de convertir la lealtad en un sinónimo de millas o puntos implicó mucho más que un éxito de marketing. Fue un verdadero triunfo comercial, al punto que los programas se convirtieron en usinas de ganancias con derecho propio para las compañías.

“Las empresas de viajes descubrieron que podían vender puntos al por mayor, por ejemplo, a bancos, que a su vez los ofrecían a sus clientes de tarjetas de crédito como recompensa por sus gastos (…) Muchos programas de fidelización han evolucionado hasta convertirse en divisiones de las compañías, con sus propios libros de pérdidas y ganancias”, reseñó el último informe de McKinsey & Company.

MileagePlus de United, por caso, vendió en 2019 millas a terceros por valor de US$ 3.800 millones, lo que representó el 12% de sus ingresos totales. En 2022 el de Marriott comercializó US$ 2.700 millones y el de American Airlines generó US$ 3.100 millones.

Acceda al estudio de McKinsey sobre la necesidad de repensar la lealtad

¿Rehenes del éxito?

¿Por qué si todos reconocen que los viajes inventaron la lealtad tal como la conocemos y los programas son una máquina de generar ingresos, la mayoría de los expertos advierten que llegó la hora de reinventarlos?

“Los modelos tradicionales de fomento de lealtad han revelado sus limitaciones y están perdiendo su eficacia”, señaló Tay Tian Wen de TNMT, el equipo de inteligencia estratégica de Lufthansa Innovation Hub. El analista proporcionó tres datos concluyentes para avalar esa afirmación:

• Según una encuesta de Airport Dimensions en 2023 la participación de los pasajeros en los programas de viajeros frecuentes de las aerolíneas cayó al 52% desde el 66% registrado en 2019.
• De acuerdo a datos de McKinsey, en 2018 había casi 30 billones de millas de viajeros frecuentes languideciendo sin gastarse en las cuentas de los clientes.
• El porcentaje de vuelos canjeados por millas entre las aerolíneas de Estados Unidos cayó del 9% al 7% en la última década.

La encrucijada de la lealtad

En definitiva, la encrucijada actual a la que se enfrentan los programas de fidelización es que han descarrillado en su objetivo natural de generar clientes y socios comerciales leales. ¿Por qué sucede esto? El reporte de McKinsey lo resume en tres grandes factores: “Las empresas a veces se han visto tentadas a ver los programas más como generadores de ingresos que como herramientas para influir en el comportamiento de sus miembros o mejorar sus experiencias. Además, en el resurgimiento pospandémico de la demanda de viajes muchas compañías han apuntalado la viabilidad de sus programas devaluando los puntos y millas de los socios y cambiando las reglas, generando frustración en los clientes. Al mismo tiempo, los esquemas de recompensas innovadores en otras industrias están subiendo el listón y abriendo los ojos a los clientes sobre el valor que pueden recibir”.

El primer y tercer factor confluyen en una riesgosa distracción del propósito original. Los clientes más relevantes de los programas de fidelización en términos de generación de ingresos son las compañías de tarjetas de crédito, no los viajeros individuales. Lo cual, como herramienta generadora de ganancias tiene sentido, ya que los acuerdos B2B son a largo plazo y garantizan ventas con años de anticipación.

“Un énfasis abocado a ingresos y costos podría llevar a que las marcas pierdan el enfoque del panorama general y aquello para lo cual fueron concebidos: influir de forma inteligente en el comportamiento de los clientes y fomentar su fidelidad. Lo cual no está claro que se esté cumpliendo actualmente”, concluye la investigación de McKinsey.

Paralelamente, como indica el tercer factor, sube la competencia de otras industrias. Casi no queda sector que no tenga un programa de recompensas para sus clientes habituales (supermercados, farmacias, gasolineras, etc.). Pero la mayor amenaza proviene de los propios bancos, que antes se contentaban con ofrecer tarjetas de marca compartida con sus socios de la industria turística. Hoy la mayoría de las entidades financieras han lanzado sus propios ecosistemas de premios con su marca propia y una canasta mucho más flexible de hoteles, aerolíneas y demás servicios y productos.

De hecho, McKinsey advierte que su investigación indica que “la probabilidad de que un cliente recomiende algunos de los principales bancos con iniciativas de fidelización de viajes a un amigo o colega es mucho mayor a que sugiera una línea de cruceros, una cadena hotelera o una aerolínea”.

¿Es generacional la deslealtad a las marcas?

Como vimos, la investigación de McKinsey muestra que los miembros del programa de fidelización hoy no son especialmente leales. Los viajeros de hoteles, cruceros y aerolíneas suelen ser miembros de tres o cuatro grupos diferentes al mismo tiempo. Ni siquiera consolidan sus gastos con la marca que dicen “preferir”: la proporción media del presupuesto para ellas es de alrededor del 50% en alojamiento, 60% en líneas de cruceros y 60% en aerolíneas. El resto del gasto del cliente se reparte con otros jugadores dentro del mismo segmento.

La pregunta es si esta “deslealtad” es un fenómeno pasajero o no. Según el informe de la consultora la evidencia sugiere que esa tendencia persistirá. El argumento es que la encuesta de 2023 sobre fidelidad en los viajes arrojó que es más probable que las generaciones más jóvenes consideren y realicen transacciones con múltiples empresas de viajes. La Generación Z y los millennials consideran aproximadamente 1,7 veces más marcas que los baby boomers y realizan transacciones con aproximadamente 1,3 veces más compañías.

Otra fuente, la encuesta de OAG de abril de 2023, arrojó que el 47% de los millennials cambiaron su lealtad respecto a las aerolíneas el año pasado, en marcado contraste con el 23% de la Generación X.

Esto presenta un desafío, ya que los jóvenes, en particular los millennials, constituirán la mayoría de los futuros viajeros.

La pospandemia como punto de quiebre

Durante la crisis del Covid-19 muchas marcas congelaron los niveles de estatus de sus programas de lealtad, de manera que sus clientes no perdieran los beneficios alcanzados debido a la imposibilidad de viajar.

Pero a medida que se empezaron a recuperar los viajes, los programas –abrumados por mayores canjes y superpoblación de miembros de alto estatus- ajustaron sus reglas y devaluaron los puntos y millas elevando la vara para canjearlos por vuelos y habitaciones gratis. “Es comprensible que todos esos cambios se hayan realizado teniendo en cuenta las declaraciones de pérdidas y ganancias, pero en conjunto han resultado en una insatisfacción generalizada de los clientes”, resumieron los analistas de McKinsey.

Para un estudio de Mastercard este factor contribuyó a lo que es un cambio sísmico en la forma en que muchos consumidores ven los programas de fidelización. “La decepción psicológica de ser degradado y el sentimiento de ser descartado después de años de lealtad ha creado una tensión inesperada y pone en duda el atractivo de la marca y las virtudes del programa”, apuntó Bruce Lahood, ejecutivo de la compañía.

Lea completo el informe de Mastercard

La hora de repensar la relación con los clientes

Todo lo planteado hasta el momento evidencia que los programas de fidelización en viajes llegaron a un punto de inflexión si quieren recuperar la lealtad de sus miembros. Pero ahora vamos a ver qué recomiendan los expertos para reconstruir y fomentar la afinidad de los clientes con las marcas turísticas, no solo con sus sistemas de recompensas.

El trabajo de Mastercard, con el cual coinciden a grandes rasgos el resto de las investigaciones, resume en tres las tendencias que deberían darle forma a los programas de lealtad y revertir así el panorama abúlico de compromiso de los clientes con las marcas turísticas:

• Fidelización en el estilo de vida.
• Relevancia y reconocimiento.
• Simplicidad y accesibilidad.

A continuación, trataremos de explicar los conceptos y usar algunos ejemplos concretos.

Poner el foco en la experiencia del cliente

Los analistas hacen mucho hincapié en que las empresas turísticas deben innovar los métodos que se aplican para conseguir ser las marcas preferidas de los consumidores. En este sentido, plantean dejar de depender tanto de los puntos y descuentos para pasar a crear valor en la vida cotidiana de sus pasajeros, no solo en sus experiencias de viaje.

El informe de Mastercard grafica esto con dos ejemplos. Uno, es lo que hizo durante la pandemia Hyatt al asociarse con Headspace, una plataforma de mindfulness que se incorporó a la aplicación de World of Hyatt para que los miembros de su programa de fidelidad puedan disfrutar de ejercicios para relajarse, meditar y conciliar el sueño. Una manera de demostrar el compromiso de la marca con el bienestar de los clientes.

El otro modelo es el de Singapore Airlines que desarrolló una aplicación impulsada por blockchain para que los miembros de su programa puedan ganar y canjear sus millas por productos y servicios de su vida diaria a través de cientos de comercios. Todo esto complementado con campañas de marketing activas, ofertas financiadas por los locales y gamificación para atraer a sus pasajeros.

“En el centro de la transición ‘de lo transaccional a lo relacional’ se encuentra una reevaluación fundamental de cómo se construye y fomenta la lealtad en el sector de viajes”, coincidió Tay Tian Wen de TNMT.

Link al artículo de TNMT “¿El fin de la lealtad?

Relevancia y reconocimiento ante el cliente

Como dijimos, no todo son puntos y millas. Los expertos insisten en el valor de la experiencia y el elemento humano para alimentar la conexión emocional con los clientes. Por eso marcan que, en el afán por impulsar la próxima transacción, se descuida el plan de contacto y la comunicación con los consumidores.

En este sentido, el informe de Mastercard pone como ejemplo lo que muchas veces sucede al inaugurar esa relación entre los hoteles y sus pasajeros: “Con demasiada frecuencia, la experiencia del check-in del huésped y el camino a su habitación se ven interrumpidos por la oferta de alguien de recepción para registrarse en el programa de fidelización. Por lo general, con poco o ningún contexto o contenido”, advirtió Bruce Lahood.

Por eso, las marcas deben integrar a los trabajadores de primera línea en la ejecución adecuada del servicio al cliente para lograr experiencias correctas.

Simplicidad y accesibilidad

Muchos programas han devenido en un laberinto muy complejo de niveles y umbrales de socios y productos, lo cual atenta contra el propósito original de fidelizar al cliente ayudándolo a aprovechar el máximo de su relación con la marca.

Mastercard afirma que cuando los programas son fáciles de entender se alienta la participación activa del pasajero, quien a medida que avanza de nivel percibe que la lealtad a la marca tiene sentido.

Bruce Lahood cita dos casos donde esto se ha comprendido. Por un lado, el reciente relanzamiento de AAdvantage, con el objetivo explícito de deshacerse de las complicadas calificaciones de élite y ofreciendo más formas de ganar millas, cenando, comprando y utilizando la tarjeta de crédito.

Por otra parte, IHG implementó una estrategia deliberada para dividir el recorrido del miembro en umbrales más realistas para desbloquear beneficios. El nuevo programa permite a los miembros obtener recompensas cada 10 noches de estadía.

Como conclusión, McKinsey sentenció: “Las marcas de viajes fueron innovadoras en lealtad, pero los programas de fidelización están llegando a un punto de inflexión. Ahora es el momento de innovar y recuperar la lealtad de los clientes”.