Cada vez que un gigante muere, los cinceles de los analistas de ocasión trabajan doble turno escribiendo los epitafios de los próximos decesos. El “fin de las agencias de viajes físicas” o el “acabose de los paquetes turísticos” son siempre los primeros en inscribirse en placas de mármol. Sin embargo, si bien la tumba de Thomas Cook es de tal dimensión como para arrastrar a otros compañeros de viaje al más allá, el ruido de la caída del enorme conglomerado no debería ensordecer datos y análisis que contradicen los discursos tremendistas. Lo cual no quita la necesidad de mirar con atención problemas que se están volviendo crónicos en el ecosistema de la comercialización de viajes y la acuciante necesidad de adaptarse a los cambios en el negocio.
El antes y el después del funeral de Thomas Cook
EL RUIDO DE LOS NÚMEROS.
Las cifras del desplome son impresionantes. Una manera gráfica de representarlo es comparar los números de la empresa caída en desgracia con la economía turística de nuestro país. Por caso, el rescate de € 300 millones anunciado por España para mitigar el efecto de los impagos de Thomas Cook en sus hoteles, agencias, restaurantes y destinos. El operador y la aerolínea del grupo tuvieron el año pasado 31 millones de clientes, más de cinco veces la cifra de extranjeros que visitaron Chile en 2018. Sólo a las islas Canarias Thomas Cook envió 2,1 millones de turistas el año pasado, similar número de arribos de extranjeros al país durante el primer semestre del año.
Un estudio de Mabrian Technologies –basado en la última programación de vuelos anunciada por la compañía a inicios de septiembre– detalla que el Reino Unido, con 4,31 millones de asientos (principalmente de retorno); España, con 1,23 millones; Turquía, con 0,95 millones y Grecia, con 0,61 millones de plazas; son los destinos más impactados.
Pero hay otra forma de medir el dramatismo de la situación: por su peso relativo. Gambia, una pequeña república de África Occidental, vio esfumarse a la compañía que le producía 219 mil visitantes al año. A priori, parecería un número más, pero no lo es para Gambia, ya que lo que generaba Thomas Cook era el 40% del total de arribos, en una economía donde el 30% del PBI depende del turismo.
“Salvando las groseras diferencias en magnitud e impacto, esto se parece a la crisis de las hipotecas subprime de 2008”, graficó el consultor Jordi Busquets, director de JJB Tourism & Hospitality Consulting, quien agregó: “Y lo que más preocupa es que una vez más fallaron las alarmas que deben funcionar en una sociedad. Me refiero a un sistema bancario que debió haber interrumpido esta operación hace tiempo y a gobiernos que bajo la premisa de que Thomas Cook les va a llenar el destino no actúan como controladores de la gestión financiera, sobre todo en negocios de bajo margen”. Otro experimentado actor del negocio como Arturo García Rosa, presidente de Sahic Latin America, no dudó en calificarlo como “el Lehman Brothers del turismo” por las secuelas que dejó en la actividad.
EL REY HA MUERTO, VIVA EL REY.
A los 178 años Thomas Cook ha muerto, pero… ¿A quiénes arrastra consigo al más allá? ¿Es verdad que la tierra también cubrirá a los operadores y a los paquetes tradicionales y las OTAs será los impiadosos sepultureros? ¿Hay un nuevo modelo de negocios al cual coronar?
Como decíamos al principio, la cobertura de muchos medios masivos globales parecía una extensión de los avisos fúnebres. Los blancos predilectos: las agencias físicas y los paquetes combinados. Expertos y empresarios matizaron el alcance de las condenas y tendieron un manto de prudencia.
“Es una realidad que existe un negocio offline, en el cual estos grandes operadores eran la bandera, que quedó obsoleto: un modelo basado en la estructura vertical, donde no hay nada de flexibilidad para el pasajero. Era perfecto hace 20 años, cuando no había opción de escoger otra cosa”, señaló Alejandro de la Osa, director comercial de Europamundo. Para el ejecutivo Thomas Cook no fue una excepción y hay otros grandes operadores con problemas financieros porque no se pudieron adaptar aún al cambio: “Ese modelo no puede seguir y quien no se transforme no va a sobrevivir, quedará para el Museo del Turismo. Mientras que las estructuras que estén dispuestas a transformar sus negocios seguirán adelante”.
Ahora bien, la caída en cámara lenta de Thomas Cook no estuvo exenta de intentos frustrados de adaptarse al nuevo ecosistema. El año pasado el último director general del grupo, Peter Fankhauser, expuso sobre “liderazgo en la era digital” en el marco de la Cumbre de la WTTC. De hecho, desde 2013 Thomas Cook se ufanaba de contar con un Consejo Asesor Digital.
Pero la mala gestión no sólo se tradujo en malas compras y deudas multimillonarias, sino también en problemas para conducir la adaptación tecnológica. En declaraciones a Skift, John Straw, quien hasta fines de 2016 estuvo al frente del Consejo Asesor Digital, reveló que nunca se
pudo sinergizar el trabajo de ambos canales de venta, físico y digital: “El retail consideró que el comercio electrónico le estaba quitando ventas y el online sintió que su trabajo consistía en expandir su participación de mercado. Así que tuvimos un problema político bastante importante, ya que en realidad el comercio minorista no quería cooperar con lo digital”.
Por eso muchos miran a TUI como la prueba de que todos deben y pueden adaptarse. “Las empresas mueren si no se adaptan. Durante muchos años TUI desarrolló un modelo de negocios similar a Thomas Cook, pero se ha sabido acomodar a una industria que en los últimos 10 años ha tenido la mayor evolución de su historia”, explicó De la Osa.
Otro receptivo europeo quiso poner a prueba la elegancia con la que otros grandes jugadores globales transitarían el velorio de Thomas Cook: “Mi miedo era que las implicancias globales de su caída fueran aprovechadas por otros para retrasar pagos. Por eso pedimos que se adelantaran los giros de otras grandes compañías y la verdad es que no hubo ningún problema. Con lo cual, no estoy seguro de que estemos frente a un problema de modelo de negocios”.
Entonces por qué todos estamos hablando del final de los operadores y los paquetes, de un antes y después de Thomas Cook. “La violencia de la caída hace que llame más la atención. En todo caso es un hito porque refleja lo que está pasando hace algunos años y no sólo en nuestra industria: las compañías más tradicionales necesitan digitalizarse para eficientizar costos y llegar a los clientes de una forma más segmentada”, respondieron los operadores.
Lo que sí marcan algunos es que la que sale magullada es la imagen de solvencia de los grandes operadores, sobre todo ante los clientes y –fundamentalmente– los bancos e inversores.
¿Y LOS PAQUETES?
“Nadie de menos de 40 años compra un viaje turístico o va a una agencia de viajes, lo hacen ellos mismos”, señaló hace algunos días a Reuters el presidente de Ryanair, Michael O’Leary, para rematar: “Los paquetes vacacionales están jodidos, se acabó”.
La generalización de O’Leary se da de bruces contra algunos datos concretos, que indican que los paquetes turísticos retienen nada despreciables cuotas de mercado en nada despreciables mercados como el Reino Unido, Alemania, China. Un reciente estudio de Morgan Stanley señala que los paquetes turísticos en los dos mercados europeos citados han crecido en volumen de ventas y son la forma elegida por 4 de cada 10 de los viajeros que salen al exterior.
Para la Asociación Británica de Agencias de Viajes (ABTA, por sus siglas en inglés) la mitad de los vacacionistas reservaron en junio pasado paquetes de vacaciones, una cifra que se ha mantenido estable desde 2014. Claro que hablamos de un producto que se adaptó a la demanda:
“Son hechos a medida, con recorridos que llevan a la gente fuera de lo común”, detalló la entidad.
Algo para tener muy presente es que en el Reino Unido sólo los paquetes vacacionales cuentan con la protección ATOL, que garantiza que los viajeros recibirán reembolsos y serán repatriados a sus hogares. Algo que se activó con el desplome de Thomas Cook.
EL HOTELAZO.
El colapso de Thomas Cook dejó agujeros por todos lados, pero en el bolsillo de los hoteleros el vacío será insostenible para muchos y dejará lecciones para el resto.
Sólo en España, básicamente en Baleares y Canarias, 500 hoteles cerrarían en forma adelantada (no definitiva) para aguantar la temporada baja y barajar y dar de nuevo para el próximo verano. Los más golpeados son los que mayor dependencia tenían del grupo británico. “Claro, tener un solo cliente es fácil porque te resuelve todo, pero la debilidad que te genera es inmensa”, explicó García Rosa, quien dijo que todavía hoy hay un grupo de hoteleros que le entrega su propiedad a los operadores y no al cliente final: “Eso tarde o temprano termina mal. Y lo que desaparece es Thomas Cook, no el cliente final”.
Según García Rosa también los alojamientos tienen que adaptarse a un ecosistema de comercialización en el cual perdieron el control hace tiempo: “No porque las OTAs fueran malas, sino por los problemas de distribución que tienen. Cambió la relación con el cliente final, que hoy define desde un teléfono en la palma de la mano. Y ahí el hotel independiente no tiene la misma capacidad de llegada”. Para el presidente de Sahic Latin America el esfuerzo se tiene que volcar en adaptarse a algo que es imparable y no en “parapetarse detrás del discurso de que las plataformas compiten en desigualdad de condiciones para tratar de destruir una nueva forma de negocio”.
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